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Tuesday 16 April

La conférence de José Gramdi en

Enseignant-chercheur, responsable usine-école à l’UTT (Université de Technologie de Troyes). En 2007, il invente le concept et l’indicateur de Performance Interactionnelle Globale (PIG)… Interview.


Quelles seraient les solutions durables dans le contexte de concurrence internationale accrue que nous connaissons, pour appuyer davantage les entreprises dans le maintien ou la relocalisation de leurs activités en France ?
Nous devons sortir d'urgence du paradigme dominant de la seule compétitivité coût pour explorer d'autres facettes de la compétitivité et de la performance : qualité, service, relation, écoute, proximité, innovation, personnalisation, réactivité. Il est en effet très simple de calculer le coût de revient unitaire d'un produit et d'imaginer les dispositions pour le réduire, et le plus souvent ces dispositions consistent à délocaliser la production. Il est par contre beaucoup plus compliqué et audacieux de miser sur ces autres facteurs différenciant moins quantitatifs et donc plus subjectifs. La marge unitaire sur coût complet est un vecteur de compétitivité issu des Trente Glorieuses (1945-1975), époque à laquelle l'offre était inférieure à la demande, les clients peu exigeants et peu volatiles, les catalogues produits peu fournis et la concurrence non mondialisée. La clé de la compétitivité se nommait alors PRODUCTIVITÉ. Aujourd'hui la demande est très largement inférieure à l'offre et les clients sont de plus en plus exigeants et demandeurs de produits répondant à leurs attentes précises, avec un service et une relation personnalisés, et tout cela pour le meilleur prix. C'est donc sur ce rapport attentes/prix que nous devons nous focaliser et faire porter nos efforts. Il faut passer de l'obsession coût à l'obsession client, et nous pouvons pour cela nous inspirer des entreprises qui sont devenues leaders de leur marché sans forcément être les moins chers : Apple, Ikea, Amazon... Nous ne serons plus jamais les moins chers, nous sommes donc condamnées à être les meilleurs ! Notre contexte économique est également marqué par la turbulence et l'incertitude qui ne nous permettent plus de nous installer confortablement dans des prévisions de ventes. Il faut maintenant être capable de réagir très rapidement aux événements pour ne rater aucune opportunité de vente. La clé de la compétitivité s'appelle maintenant l'AGILITÉ et les mécanismes agilistes sont radicalement opposés aux mécanismes productivistes. Lorsque l'on modélise une chaîne logistique dans sa dynamique globale, on démontre aisément que sa performance économique est meilleure avec des circuits courts et locaux. Il faut pour cela prendre en compte tous les paramètres cachés du problème : les innombrables (et souvent non dénombrées...) ventes que l'on rate à cause des circuits longs par manque de réactivité, les stocks d'invendus que l'on va peut-être détruire à cause de prévisions erronées (ce qui peut s'assimiler à un pléonasme), les frais et les avaries de transports, les problèmes de qualité, les retards de livraison, les multiples aléas qui nécessitent des livraisons ou des déplacements d'urgence coûteux et chronophages... Tous ces aspects ne sont malheureusement pas pris en compte dans la simple approche par le coût de revient unitaire et c'est ce qui explique en grande partie la situation actuelle…

Quelles sont les entreprises qui relocalisent (et ont-elles des points communs) ? Ce mouvement de relocalisation peut-il être considéré comme prometteur ?
Un des exemples de relocalisation les plus prometteurs et encourageants est celui de la tablette tactile culinaire Qooq. Ces tablettes, de conception française, étaient initialement, et j'allais dire naturellement, produite en Chine. Très rapidement les dirigeants de l'entreprise ont pris conscience des pièges cachés de la délocalisation : long délais, pas de visibilité sur la production, déplacements incessants en Chine... Ils ont alors décidé de rapatrier la production en France et, moyennant une re-conception du produit, une rationalisation du process, une diminution drastique des frais de transport et surtout une réactivité accrue permettant maintenant de livrer les clients en 2 jours au lieu de 4 semaines évitant ainsi de nombreuses ventes ratées, ils sont aujourd'hui capable de proposer leur tablette au même prix avec des niveaux de profitabilité identiques voir supérieurs.

 Vous préconisez des solutions pour retrouver la voie vertueuse de la relocalisation industrielle, notamment "en repensant, en profondeur, nos paradigmes comptables et managériaux". Pourriez-vous brièvement nous expliquer ce qu’est la Performance Interactionnelle Globale TM ?
Comme dit précédemment la principale cause de cette situation peut être attribuée à la non remise en question, indispensable dans le contexte actuel, d'un certain nombre de présupposés en place, relatifs à notre perception de la performance : quête de performances locales isolées et recherche de coûts de revient calculés toujours plus bas. Ce comportement est sans aucun doute l'héritage le plus tenace et le plus néfaste des Trente Glorieuses. De nouvelles règles de gestion et de management, de nouveaux indicateurs holistiques restent donc à imaginer et à expérimenter. Nous avons atteint des sommets dans la mesure et l'amélioration de la productivité, nous devons maintenant tourner la page et en faire de même pour la mesure et l'amélioration de l'agilité. Et c'est cet objectif que je me suis fixé dans mes travaux de recherche sur la performance globale des systèmes industriels. A partir d'une approche systémique de l'entreprise et de ses cinq macro-processus à valeur ajoutée, je propose une expression de la Performance Interactionnelle Globale (PIG) intégrant les charges globales d’exploitation de la structure, les dépenses directement proportionnelles liées aux produits vendus, leur prix de vente, leur temps de passage dans l’entreprise et le niveau de satisfaction des clients livrés. Les interactions en présence entre les différents processus à valeur ajoutée de l’entreprise sont ensuite soulignées et analysées. En découle une démarche d'amélioration continue focalisée sur l’indicateur PIG ainsi confectionné, permettant très rapidement de localiser les pistes d'amélioration prioritaires, d'évaluer leur réel impact sur le résultat brut d’exploitation de l’entreprise et de mobiliser tous les acteurs autour d'une vision et d'un projet dont la finalité n'est pas, contrairement à l'approche dominante, de réduire les coûts et par conséquent la masse salariale. Elle peut ainsi se résumer en un mot d’ordre simple et mobilisateur : "Plus, mieux, plus vite, avec les mêmes et dans le respect de l'écosystème de nos enfants!". Depuis 2008, cette approche est mise en œuvre aussi bien dans des grands groupes que dans des PME avec à chaque fois des éclairages et des résultats surprenants. L'urgence est donc bien de sortir de cette spirale dévastatrice, dont on ne peut être que fort pessimiste quant à l'issue, pour rentrer dans une boucle vertueuse d'amélioration globale multidimensionnelle de la performance. Pour cela il convient de repenser en profondeur nos paradigmes comptables et managériaux… Transition indispensable qui ne s'opérera certes pas sans douleur tant ces mécanismes sont profondément ancrés dans nos comportements, dans nos règles de gestion et maintenant dans nos logiciels !


Durant le salon Industrie 2014, José Gramdi présentera une conférence sur le thème « La réindustrialisation française » le lundi 1er avril, de 13H45 à 14H45.